为何世界五百强企业有那么多的印度裔掌舵人？为何攻读管理学硕士学位一直是高管甚至政府官员不断追求的志愿？为何机构需要有管理者？如何才能获得上级的支持，如何与部门其他单位主管人员打交道，如何能管理好老、中、青三代的下属？为何工作不断产出绩效，但出现一些小问题却被上级或外界无限放大？为何每天的沟通会议不断，但工作成果却不甚多？上述问题可能一直困扰大家，甚至感到有心无力，但本书作者、管理学大师彼得 · 德鲁克在上世纪七十年代已做好答案，一直等待读者翻开这一本《管理：使命、责任、实践（实践篇）》。

 不知道读者有否相同体会，管理学问贯穿了我们整个人生。在学校，总觉得某些同学天生就是小组组长、班长或学生会主席；在家庭，夫妻如何协商生活和育儿的细节安排；在个人，如何平衡工作、家庭、生活；在工作，如何管理好没有上限的任务，甚至有幸当上主管后，如何协调和分配工作亦是困难重重。可喜的是作者告知我们所有事情的背后都可分为四种工作情景：第一是产出成果的活动，包括收益活动、创新活动、作业活动、信息活动以及培训；第二是必须及重大意义但不产生成果的支持性活动，包括谘询和教育他人以影响其做事能力、应该做但没有做的任务、对人员的管理和市场营销、顾问活动等；第三是与企业成果没有关係的辅助性活动，包括保健和厂务活动，满足法律的要求，提升工作人员的士气和承担公共责任；第四是高层管理活动，包括组织的愿景、价值、理念、标準和对照标準进行绩效审核。一直以为，努力和投入大量精力在上述第一类和第二类事情就必定获得肯定，但原来第三类和第四类事情才是工作的最大风险，不能不额外花费心力来开展工作。

 读了这书，似乎印证了这几年笔者的一些思考：所谓的工作绩效，必定是部门和上级所认定的活动和事务，单位所开展的工作必定要围绕这些考虑而设计。工作不用多做，将最多的精力和资源花在关键活动的绩效上，要多用八二法则来安排工作。衡量工作绩效的不是努力的程度，而是别人所认为和确定的价值，团队中每位工作人员要自行承担自身的绩效和作出贡献。在工作上培养未来的领导人和接班人，要知道每位主管都会是过来人的，我们要做的是令身边的人成功。所有的决策，必定要走进或最接近的现场取得第一手资料，这样的决策才是最接地气的。

 最后，这本书有一段文字很有意思，“会议应该被看做是组织不完善的标誌”，“最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织”，会议过多，“就表明职务未必予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明”，“还表明或者是根本没有进行决策分析和关係分析，或者是并没有把这些分析付之应用”。德鲁克所写的，的确没有坚离地，反而导出了很多细微之处的管理学问，值得推荐一读。